华为订单可视化
如何让华为与代理商更高效互通?
订单可视化
用户研究
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产品策略
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交互设计
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视觉设计
华为与代理商伙伴间的难题
华为在全国范围拥有着庞大的业务，一直以来与合作伙伴保持紧密的合作，贯彻合作、开放、共赢的渠道策略。其中渠道合作伙伴主要包括总经销商和二级经销商。总经销商主要承担华为企业业务授权产品的销售目标，提供物流、资金和二级渠道支撑平台。二级渠道伙伴则直接面向最终客户。
然而目前使用系统时却出现了一些不同的声音：二级代理数量多、事情杂，而华为没有一个成系统的支撑平台，需要有一个固定的传递和说明。总代对二代服务有缺失。供应链目前成为问题的焦点，需要让总代承担起对二代的供应链服务的责任，包括华为提供订单状态可视化等。
面对这个情况，华为找到了DC，希望通过合作打造一个更高效的订单可视化系统。
全面谋划，制定方略
我们策略的首要目标是围绕利益三方共赢，关注着用户在做什么、要做什么、是否合理，如何才能更合理。
我们重点关注用户、场景及环境，主要梳理宏观、中观、微观三
个层面信息，研究结果结合着用户日常工作、用户期望与痛点、
研判设计方向支持设计创新三个方面。对典型用户实施定性研究
与定量研究，研究角色包括二代和总代等数十家代理商用户。
用户洞息，挖掘痛点
我们重点着力于渠道结构情况、公司概况、角色关系、角色画像、工作节点等，综合分析出一系列待改进的问题。
二级代理
渠道问题：总代倾向于过货，二代需要跨级联系华为；
主要痛点: 货期问题有时总代不能告知，转问华为，又找不到合适的人，需要协调的角色又太多。担心总代是否有及时下单，是否有等待凑单情况，以及总代下单时候，是否真实正确使用激励。
需求概括: 对信息的需求,希望越多越好。
总代理
态度：将信息开放给二代非常抵触
需求：二代了解具体信息对于总代是有压力的，会造成误解，有可能造成沟通成本更高；
希望是共享信息，而不是开放全部信息吗，可视化就可能变成吐槽的平台，会演激化矛盾，对于非正常的PO,可视化会让总代会非常被动
需求概括: 建议相关信息越少透漏越好
直面痛点
业务机制：
友商华三公司直接在网站上开设了面向二代、总代的订单查询系统。对其总代有时间要求，审批完后3天，总代要和二代签署合同，有效地压缩了时间。提供给二代互动沟通服务，二代如有急单、特殊需求，有供应链专员及时反馈处理，直接快速响应接近最终客户的需求，缩短了公司与用户的距离
订单、发布通知书环节：友商没有发布商务通知书这一环，总代下单之前的环节非常敏捷。
订单、发货：华为发货跟踪只有总代，只占30%，后续情况不能反映出来；而友商由总代跟踪信息，信息掌握最全面。
订单信息上也提供更多关于发货具体数量时间的管理追踪。
友商
华为、总代、二代有现实问题，二代需求明确但不能呈现。
面临的：总代凑单、订单信息二代不可查；总代晚提交订单；华为审核时间长；总代提前下单。
更轻盈的配合流程
1、解决总代凑单、订单信息二代不可查的系统
目标：所有订单信息可视(包含凑单)
尊重总代的部分订单信息不公开需求，可以在订单信息中选择是否公开给二代。但是这需求需要向华为请求审批。而对于二代可以看到订单的状态。
这样安排不仅可以影响总代现有业务模式，也可以让二代知道订单状态，推动信息透明，暴露订单流程痛点，让二代了解真实进展。
2、提升总代提交订单流程效率
总代因为华为政策，为了获取更多利益，凑单，与二代正常沟通时间过长，晚提交订单
修改分销订单的100w规则，降低门槛。二代可以在提交订单需求的时候，标明不凑单，但是对总代要有利益补偿。若要避免损失利益，则允许总代有凑单行为。参考友商华三，订单可以随时提交，所以可以开放详细订单信息给二代，订单大小与总代利益关联较弱。
限制总代和二代之间时限内解决问题，如三天内，超讨时限，二代可以投诉或者华为有惩罚机制。惩罚措施总代和二代分别设总分制。
结果：总代提单迅速，沟通时间变少。
3、华为评审时间过长的系统解决办法
二代感知华为评审时间过长，泛指二代把下单信息给总代，到订单复核完成(也就是供应链开始备货)。
华三：二代感知华三的时间约为15天。与总代协调、华三评审这类时间至多在7-8天。
华为：30天的客户感知期，除去订单后15天，前面的时间是15天左右。所以华为、总代、二代都要对这段时间负责任。
系统：系统可以发挥的作用流程搬入系统，将信息呈现出来，并设置规定作业时间，以及系统无缝提醒、告知、催促相关人员快速完成。再进一步，整合流程人员，减少人员，增加效率。二代也可以对总代的整体配合度打分。
收获
通过打造订单可视化系统，改善供应链环节流程、加强信息互通，使华为与总代、二代之间更高效地配合，形成了流转更高速的循环。